Wednesday, 26 June 2013

Ledarskap och psykosocial miljö - hur man bygger en gemenskap

HUR MAN BYGGER EN GEMENSKAP MED GOD SAMANHÅLLNING
Ett perspektiv

Vad är en god psykosocial miljö? Vems ansvar är det att skapa denna? Är det chefens ansvar, HR (och varför kallar vi oss "humana resurser" istället för människor eller personal?) eller den enskilde individen? Börjar det med en uppsättning subjektiva värderingar som omsorg, tolerans, öppenhet, lyhördhet, samarbetsvillighet, empati? Om ja, så får man en lista på ord som vi alla har en unik uppfattning om vad de betyder – och alla kanske inte ens klarar av att med ord beskriva hur en sådan situation och miljö ska se ut för att det ska kännas bra.

Och vem bestämmer när miljön är god nog? Är känslan statisk?

För offentliga verksamheter diskuteras det i samhället om myndigheter och andra offentliga institutioner ens bör ha en egen värdegrund eftersom en sådan påstås kunna skapa distans till samhället i stort – man påstås inte längre behöva följa samhället utan kan nöja sig med att titta inåt i sin organisation, sina egna värderingar. Andra menar å andra sidan att om man har en egen värdegrund så blir det lättare att relatera till resten av samhället då värdegrunden blir ett dokumenterat förhållningssätt till samhället.

Värdegrund är en väg att färdas längs med försiktighet då det finns gott om fallgropar att gå i; det är lätt hänt att man politiserar värdegrunden för att den ska ”se fin ut” i andras ögon vilket kan skapa distans mellan organisationen och medarbetarna som inte känner igen sig i den.

Dock, man har alltid en värdegrund: uttalad eller påvisad.
Kanske krävs det att man utvecklar en värdegrund för organisationen för att människor ska börja prata om värderingar på arbetsplatsen

EN DISKUSSION OM MÄNSKLIGA GRUNDER
Man kan angripa problemet från ett annat håll, t.ex. med fokus på beteende, ledarskap och välmående. Om vi utgår från att den psykosociala miljön är en konsekvens av människors beteenden gentemot andra och sig själv kan vi dela in vårt beteende enligt bilden till nedan.

  
En människas beteende är en komplex företeelse och beror på en växelverkan mellan abstrakta företeelser som kultur, ens egen personlighet och den faktiska situation och miljö man verkar i.

Det högre medvetandet kan användas för att tygla eller inrikta de övriga medvetandena. Man kan t.ex. programmera sitt undermedvetna att komma fram till ett svar på ett problem eller undertrycka känslor man inte tycker om. I vissa fall dyker svaret upp direkt i tanken, och i vissa fall vaknar man mitt i natten med svaret och känner ett behov av att skriva ned det.

INTUITION
Analytiker lär sig, om de har förutsättningarna, något som kallas för tränad intuition vilket bygger på att man använder den enorma kapacitet som det undermedvetna har till att dra kvalificerade slutsatser på begränsade informationsmängder. Tränad intuition hänger ihop med ens känslor och kontakten man har med dessa. Sättet du använder din hjärna på medför vissa krav på din situation, miljö och omgivning för att fungera optimalt. Dessa krav varierar mellan olika typer av människor, och här kan även kön spela en indirekt roll på grund av hur vi uppfostras och hur olika beteenden premieras i samhället.

När USA fångade Osama bin Laden var nästan alla berörda underrättelseanalytiker vid CIA kvinnor (kända som ”The Sisterhood”) medan de netto utgör cirka hälften av alla tillgängliga analytiker vid CIA. En av bakgrunderna är att den grupp av analytiker som hade koll på al Qaeda ursprungligen inom CIA var alla kvinnor, men frågan man ska ställa sig när man vet det är varför de tyckte al Qaeda var viktiga innan resten av CIA gjorde det? Notera att de tillhörde, vid det tillfället, den minst prestigefyllda enheten inom CIA. En förklaring är att god intuition är något som ofta förknippas med kvinnor. Kanske beror det på att man behöver en ganska nära kontakt med sina känslor och en förmåga att lita på dessa för att kunna erhålla tränad intuition? Det kan ha att göra med sociala skillnader, uppfostran och erfarenheter snarare än kön.

Män undertrycker ofta sina känslor (”biter ihop”) samtidigt som kvinnors maktanspråk ofta förringas vilket är en del av det gamla förhållandet mellan matriarken och patriarken. För att män ska bli riktiga ledare, vad nu det är, brukar man säga att det krävs en livskris som får en att förändras på djupet. För en kvinna kanske den motsvarande resan mot mer manligt inflytande, om man nu anser det eftersträvansvärt, representeras av insikten att mina ledaregenskaper är goda, min vilja och riktning stark och att min inre styrka är mycket större än vad jag själv tror. Och kanske är förmågan att skita i saker som man själv inte tycker är viktiga, oavsett vad andra tycker, också ett klassiskt manligt drag som gör det lättare att få inflytande, oavsett vad man tycker om det.

När jag fått frågan på vad som var viktigast för mig för att utveckla tränad intuition så är det korta svaret: det krävdes att jag vågade börja leka igen, att våga vara den lilla pojken som alltid ställde frågor, som skruvade isär saker för att se hur de fungerade och att jag återigen lärde mig att bli helt uppslukad av stunden och att därmed ignorera tiden som en faktor i min verklighet. Centralt för det var att bara släppa taget, inte spänna mig och inte oroa mig för vad andra tycker i onödan. För att det skulle ske krävdes en personlig kris där jag insåg vart gränserna mellan mitt jag och världen gick. I krisen hittade jag min riktning.

Tränad intuition kräver även en minimerad form av själv-censur. Graden av själv-censur är en direkt konsekvens av ens omgivning och dess beteenden – man risk-minimerar för att undvika formella och informella repressalier.

DET PRIMITIVA MEDVETANDET
Det primitiva medvetandet utgörs av vår reptilhjärna vilken har tre lägen: Fight, Flight eller Freeze. Om man är rädd för att tappa kontrollen, kanske rädd för sina egna känslor och reaktioner, kan man använda det högre medvetandet för att ”hålla hjärnan i schack”. Man spänner sig. Man kan även externalisera kontrollbehovet och skapa ordnade strukturer i sitt liv som gör det lättare att slappna av inombords. Samtidigt kan sådana strukturer göra en beroende av desamma och rädsla uppstå när förutsättningarna i den ordnade tillvaron ändras. Dessa strukturer kan vara ett substitut för djupa förtroendebaserade relationer. När strukturen faller bort finns det ingen trygghet att falla tillbaka på i gruppen. Mekanismerna för det här kan användas för att utöva makt över en grupp av människor.

Människor som går på mycket adrenalin eller andra stresshormoner tenderar att vara under influens av reptilhjärnan. Det kan bero på för lite sömn, en otydlig vardag där man inte känner sig trygg i sin arbetssituation eller ett förhållande i hemmet som inte är lyckligt utan fyllt av sorg eller aggression. Många har inte en ”säker och lugn plats” att fly undan till utan är ständigt under press från något håll. Känslan av maktlöshet och att vardagen är meningslös är något som allt fler kan relatera till. Cirka en tredjedel av Sveriges ungdomar mellan 15 och 24 år tycker att livet är svårt och många upplever att livet är meningslöst.

Den moderna tidens relationer, förstärkta av sociala medier, är ofta intensiva men abstrakta; vi känner oss aldrig ensamma men ofta lämnade på egen hand. Detta gäller kanske allra mest för de yngre generationerna där normen har blivit att man ska vara lika publik och närvarande som en yrkespolitiker i sociala medier, men samtidigt upplever ofta äldre att samhället inte längre är lika solidariskt som förr och att samanhållningen har försämrats.

Samtidigt som välfärdssystemen tekniskt sett är bättre än någonsin är den upplevda tryggheten lägre och sämre än på länge. Staten och välfärden tar inte ansvar för flockens samanhållning.

Att använda det högre medvetandet kräver energi, vilja och i vissa fall beslutsamhet. Utöver det så krävs det även att man har ett visst antal mentala verktyg vilka man normalt sett får genom sin uppväxt eller genom utbildningar. Människor som ”spänner” sig hela tiden dräneras på energi. Detsamma gäller sannolikt för en organisation.

Oavsett hur man mår så har man ett alternativ varje morgon och det är att välja sin egen attityd. Människor som väljer, oavsett välmående, att vara positiva och förtroendegivande tenderar att kunna bryta negativa cykler. Människor som inte klarar det behöver sannolikt coachning för att kunna göra det. Utöver det, om man inte sätter tydliga gränser mellan sig själv (mitt ”jag”) och omvärlden så kan man lätt bränna energi i onödan på t.ex. oro och ängslan. Samtidigt som man väljer sin egen attityd så bör man inse att det är bara en själv som kan ta ansvar för sina känslor. Människor som projicerar intern smärta på omgivningen behöver sannolikt extra omsorg för att läka, eller acceptera, någon form av inre smärtpunkt eller oro.

Är grundläggande solidaritet i en gruppering av människor att de som har energi ger en del av denna till dem som inte har det? För att det ska ske måste det finnas någon form av samhörighet, vänskap och solidaritet. Hur ser gruppens överenskommelse, sociala kontrakt, ut? 

MASLOW
Maslows behovshierarki är en av många varianter på system som används för att identifiera på vilken nivå av välmående som man som individ eller grupp befinner sig på.
Den nivå du befinner dig på kommer sannolikt färga ditt beteende gentemot dig själv och andra. En person utan destruktiva egenskaper som stabilt och tryggt befinner sig på den högsta nivån kommer inte döda människor för att kön på ICA går långsamt. Samma person, när den befinner sig på de två lägsta, har sannolikt mycket lägre trösklar för att använda våld då reptilhjärnan riskerar att bli dominant på dessa nivåer. Sådana beteenden kan motverkas genom utbildning, träning och övning – och omsorg, empati samt kärlek.

Att leva i en stressfylld miljö utan att brännas ut kräver tydlighet, trygga relationer i gruppen, utbildning, träning och övning. Framför allt bör stressnivån ingå i det lokala sociala kontraktet och diskuteras.

Den västerländska nationella konstruktionen bygger på en ständig drivkraft att lyfta människor i denna behovshierarki i syfte att skapa ett stabilt, tryggt och tolerant samhälle. Detsamma gäller för arbetsplatser.

Det går att hävda att en god psykosocial miljö uppnås genom att skapa en miljö där alla lyfts uppåt i behovshierarkin på ett systematiskt sätt.

GRUPPDYNAMIKEN OCH DESS SIFFROR
Vissa variationer förekommer, men följande siffror bör man reflektera över när man diskuterar gruppdynamik:

En grupp av människor som totalt sett är ca 155 stycken eller färre har visat sig vara självsynkroniserande. De behöver ingen chef för att lösa en uppgift som gruppen anses ska lösas – men chefen behövs för att gruppen ska lösa rätt uppgift (så som den definieras av hierarkin). Talet 155 brukar även associeras med företeelsen ”Tipping point” som avser fenomenet att ett beteende eller budskap får geometrisk spridning hos en grupp av människor. Jämför även med storleken på militära kompanier. En grupp av 155 personer är autonom om den behöver vara det och solidaritet kommer utvecklas då man identifierar sig som en av dessa 155: detta är min grupp, min flock. Grupper som är större än 155 personer kommer automatiskt delas in i subgrupper.

En människa har en sympatigrupp som består av ca 12 personer. Vilka dessa är väljs automatiskt ut av din hjärna men kan påverkas genom sättet att leva, öva och så vidare. En sympatigrupp kommer sörja om någon i gruppen lider eller dör, och man kommer anstränga sig extra mycket för varandra. Jämför med en militär tropp (normalt 2-3 grupper där varje grupp är 6-8 personer).

Av någon anledning är även talen tre och sju viktiga. Fundera på i vilka sammanhang du inte vill att de överskrids, lyssna på magkänslan.

Det är rätt säkert att anta att många människor saknar en egen flock idag, vilket lär vara en källa till osäkerhet och otrygghet. Att ha 500 ”vänner” i sociala medier är inte samma sak som att ha vänner som kommer finnas där när livet blir skrämmande.

Man har många möten inom den offentliga förvaltningen idag och de flesta är snarare kreativa istället för beslutsmässiga (inte nödvändigtvis något dåligt). Är det på grund av att vi är osäker på om vi har en flock och söker efter en sådan samt att vi är osäker på om vi har har flocken med oss?

MAKTEN OCH DET INKLUDERANDE LEDARSKAPET
Makt är ett abstrakt ord som vanligtvis förknippas med chefskap, men verkligheten är mycket mer komplex än så.

RELATIONEN MELLAN TVÅ MÄNNISKOR
Till att börja med, om vi ser på en relation mellan två människor så är det ett antal saker som vi bockar av undermedvetet (ibland medvetet) när vi träffas, t.ex.:
  • Formell status: pengar (samhällsklass), befattning (formell makt).
  • Informell status: kunskap och ledarskapsförmågor (pondus, influens), intellekt, medlemskap i nätverk och föreningar.
  • Fysik: styrka, snabbhet, smidighet, kampförmåga, skönhet osv.
Hur vi reagerar på det ovan beror på ett antal faktorer, t.ex.:
  • Vår personlighet: får vår uppfostran oss att automatiskt dela in världen i en hierarki och därmed oss själva i denna? Är det en generationsfråga? Jantelagen är vanlig särskilt bland äldre i Sverige och många har inte koll på sina egna kärnvärden.
  • Vår historia: bär vi på smärtpunkter som den andra människan trycker på, medvetet eller omedvetet? Typexempel här är mötet mellan en uppenbart mycket förmögen person och en som inte har mycket alls. Klasskillnader kommer i många former, utbildningsnivåer kan mycket väl utgöra en sådan.
  • Könsroller, påtvingade eller självpåtagna, matriarkat vs patriarkat, likhets- vs olikhetsfeminism o.s.v.
JANTELAGEN
Jantelagen är en uppdiktad lag formulerad av Aksel Sandemose i boken En flykting korsar sitt spår (1933). Den lyder som:
  1. Du skall inte tro att du är något.
  2. Du skall inte tro att du är lika god som vi.
  3. Du skall inte tro att du är klokare än vi.
  4. Du skall inte inbilla dig att du är bättre än vi.
  5. Du skall inte tro att du vet mer än vi.
  6. Du skall inte tro att du är förmer än vi.
  7. Du skall inte tro att du duger till något.
  8. Du skall inte skratta åt oss.
  9. Du skall inte tro att någon bryr sig om dig.
  10. Du skall inte tro att du kan lära oss något.
I boken tillfogas senare ett elfte bud, som brukar kallas ”Jantelagens strafflag”. Den är formulerad som en fråga och lyder:
11. Tror du inte att vi vet något om dig?

Användningen av strafflagen beskrivs bäst genom ett citat:
” Den enda fras som utgör Jantes strafflag, var således mycket innehållsrik. Den omfattade allt, och så måste den också vara skriven, för absolut ingenting var tillåtet. Den var också utformad som en anklagelse, med alla slags ospecificerad brott i utsikt. Dessutom var den, allt efter tonfallet, lämplig för utpressning och förledelse till brott, och den kunde också vara det bästa försvarsmedlet.”
Jantelagen tar sig bland annat uttryck i formen att människor undviker att aspirera på formell makt i det svenska samhället: du ska inte tro att dina tankar är värda något, du ska inte tro att du är värd att vara vår ledare eller vår chef, du ska inte tro att vi behöver dig i vårt politiska parti, du ska inte tro att vi är intresserade av ditt CV, du ska inte tro att du är värd vårt förtroende o.s.v. Som fritidspolitiker får man se människor från alla olika delar av ett samhälle och denna röda tråd syns tydligt överallt – människor självcensurerar sin egen framtid och sina egna tankar. Den inre smärta som detta beteende skapar kanaliseras ibland utåt och tar sig i uttryck som hat och våld mot andra. När man inte längre vågar tro på sig själv blir andras självförtroende det enda som behövs för att man själv ska må dåligt och känna hat eller avsky mot andra eller sig själv.

En bieffekt av Jantelagen är att den omöjliggör tränad intuition. Den som bär Jante med sig vågar inte lita på sig själv och sina tankar.

Jantelagen, socialisering och härska & söndra tenderar att följa varandra och där liberalisering sker där brukar alla dessa tre aspekter tryckas undan samtidigt; vilket även är förknippat med resan upp till högre nivåer i Maslows behovshierarki eftersom man där går från kollektivet till individen; ju högre upp man kommer desto mer blir fokus på att varje enskild individ ska må bra. Man är inte längre villig att offra en enskilds välmående för det större sammanhanget – alla ska må bra. Det finns här även paralleller med det som betecknas som humanism vilket är en idé med en riktning, en s.k. strömning, och kan vara andlig/spirituell och/eller kulturell. Humanismen utgår från en livsåskådning som bygger på den enskilda människans värde och bildningens vikt och vilar på ett allmänt humanistiskt förhållningssätt.

Begreppen egoism, altruism, omsorg, empati och generositet kan inte kopplas till en specifik behovsnivå: dessa återfinns överallt och har sannolikt mer att göra med en individs kärnegenskaper och -värderingar.

IDEOLOGI
Ordet ideologi brukar associeras med politisk verksamhet vilket är olyckligt då ideologi representerar ett system av uppfattningar och värderingar. Således är ideologi något som är ytterst relevant att diskutera på personlig och organisatorisk nivå eftersom ideologi leder fram till perspektiv och riktningar, vilket rätt utfört blir inkluderande istället för att vara polariserande. Vilken ideologi är vägledande för er verksamhet? Men då kommer man in på värdegrund igen, komplicerat område. Notera att en ideologi som inte diskuteras på ett levande sätt riskerar att bli dogmatiserad.

De språk vi talar (och då pratar vi inte om svenska eller engelska) färgar uppfattningen av oss. De som kan anpassa sitt språk med bibehållen personlig integritet till den man pratar med brukar kunna undvika konflikter och istället bygga förtroende.

När man har makt över andra, oavsett hur enligt ovan, så är det viktigt att visa respekt för det faktum att det är så. Därmed får man även ansvar för att vara tydlig i sitt agerande så att osäkerheter inte uppstår i relationen. Har man makten att ge någon en uppgift som ska lösas är man därmed skyldig att vara tydlig. Kan man inte vara tydlig så skall man ge den mottagande parten möjlighet att ställa frågor till dess att tydlighet har uppstått. En annan form av tydlighet är att medge sina begränsningar och att man inte klarar av att vara tydlig i uppgiften – men här etablerar man tydlighet i sin relation vilket bygger förtroende och tillit. Kan du inte vara tydlig måste du lita på individens förmåga att lösa uppgiften efter eget huvud och acceptera att den kanske inte löses så som du vill eller själv skulle göra det.

Tydlighet kan skapa konflikt i situationen men på sikt leder det till mindre stress eftersom förutsättningarna är kända.

CHEFER OCH LEDARE
Alla människor kan vara ledare, men ledare behöver inte ha följare. Du behöver inte vara utnämnd som ledare i din organisation (formell ledare) utan kan vara det ändå (informell ledare).
Att vara en ledare är en attityd, ett ansvarstagande och en inställning till livet och sin omgivning. Det är inte mer värdefullt att vara en ledare än att inte vara det. Det finns även många olika ledarstilar.

På grund av starka ledares många gånger höga kompetens och kapacitet så kan dessa orsaka osäkerhet för cheferna, vilket ledarna ska ta ansvar för att minimera. Enbart på så vis kan ömsesidigt förtroende byggas. Hierarkin måste dock 1) bekräfta att ledare är viktiga, och 2) tydligt avisera att man vill ha ett strukturerat angreppssätt för relationen mellan ledare och hierarkin. Den formella makten vilar alltid hos chefen.

Det är även viktigt att man funderar på hur samtalet ser ut som gör att organisationen kommer fram till att vissa ska vara ledare och hur de olika nätverken ska se ut.

Grunden i det ovan brukar kallas för förtroendebaserade relationer. Ett antal aspekter på förtroendebaserade relationer ses nedan. Förtroendebaserade relationer brukar även associeras med ett inkluderande ledarskap.
 
VAD ÄR LEGITIM SOCIAL KONTROLL?
Det finns i huvudsak två typer av social kontroll: direkt och indirekt. Direkt social kontroll utövas t.ex. i samtal mellan individer. ”- Så där får du ju inte göra!” eller motsvarande. Den är lätt att hantera, även om det kan bli öppna konflikter på grund av det.
Den indirekta sociala kontrollen är däremot många gånger mer komplicerad då den saknar tydligheten som den direkta har. Man kan t.ex. snabbt inse att kontorslandskap har en särskilt stark bieffekt och det är att höja nivån på den indirekta sociala kontrollen mellan människor. Man tänker mer på hur man sitter, hur man pratar och vad man säger. I ett kontorslandskap kan du oftast inte, p.g.a. normer, stänga ögonen i fem minuter för att vila. Analytiker, t.ex., kan sällan sitta i kontorslandskap då ”triggers” på andra saker än det de gör alltid är förekommande – det går inte att fokusera (faktum är att de alltid behöver ett eget rum). Man avbryts konstant och kroppen blir tvungen att undermedvetet följa människors rörelser, dofter, ljud och interaktioner.

I verksamheter där man arbetar extremt tätt med varandra i samma process men med egna specifika roller är det däremot att föredra, men det rör oftast företeelser som stridsledning, trafikledning och andra verksamheter alternativt i datorspelsindustrin där de sociala normerna ser helt annorlunda ut än i stora företag och offentlig förvaltning.

Post-traumatisk stressyndrom (PTSD) får oftare soldater som upplevt att de inte haft kontroll över sin situation (t.ex. beskjuten i ett fordon med ROE som ej medger besvarande av eld) jämfört med soldater som känner att de kan agera ifall det händer något. Samtidigt, 70% av alla som blir våldtagna (och därmed berövade sin egen makt och kontroll över situationen och kroppen) får PTSD. Notera att det gäller både män och kvinnor. Motsvarande siffra för terroristattacker är 30-60%.

I organisationer etablerar vi en kontrollbox runt individen. Denna skapas med stöd i lagar och organisationens uppdrag. Kontrollen manifesteras i regelverk, nyckeltal, utövande av tillsyn och kontroll, normer på arbetsplatsen o.s.v. Om kontrollen blir för snäv så ökar stressnivåerna hos människorna. Dock, om boxen är för ”slapp” och stor så upplevs vardagen som otydlig, riktningslös och därmed otrygg. Allt handlar om balans.
Det pågår just nu en intensiv debatt om användandet av robotiserade vapensystem och drönare. I USA har det visat sig att piloterna som lämnar barnen på dagis i Kalifornien på morgonen och senare dödar människor med drönare från en militär anläggning bara några mil från barnens dagis får trauman. Piloterna som flyger riktiga stridsflygplan i samma AO drabbas inte av motsvarande problem. Sammanhanget är allt.

BROKEN WINDOWS
I New York USA hade man under ganska många år enorma problem med skenande kriminalitet i både det lilla och stora. Kelling och Wilson myntade teorin ”Broken windows” och denna applicerades på den offentliga verksamheten i New York varvid kriminaliteten minskade drastiskt och snabbt.
Teorin grundar sig bland annat på antaganden att människor inte föds till kriminella; det är en konsekvens av den sociala miljön, och växelverkan i denna, och att andra behöver se att brott bestraffas för att kriminaliteten ska minska. Teorin ger även vid hand att åtgärder inom område A även kan få ”ripple effects” på andra områden – teorin gör därmed antagandet att problemet är komplext och inte linjärt. Teorin bygger på företeelsen the tipping point och geometrisk spridning av beteenden samt budskap.

Exempel på hur teorin fungerar: Om du när du går till jobbet ser trasiga fönster på byggnader, sönderslagna busskurer och sedan kommer till en arbetsplats som är sliten och inte lagas, då kommer du undermedvetet känna att ingen bryr sig om ”din del av världen”. Detta sänker, oavsett vad du vill, dina trösklar för att vidta åtgärder som kan vara destruktiva (rån, misshandel, mord osv). Om alla dessa trasiga fönster lagas så kommer trösklarna höjas och kriminaliteten att minska.

Vår fysiska miljö, visar forskning, har enormt starka konsekvenser för hur vi beter oss och det räcker inte att titta på den ordinarie arbetsmiljön. För mer information rekommenderas “The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference” (ISBN 0-316-31696-2), Malcolm Gladwel.

FOKUS
Om du fokuserar på processen eller tekniken så är du tekno-centrisk och tenderar att börja med finansiella begränsningar, affärsmodeller, praktiska lösningar, metoder och tekniska system. Om du är human-centrisk utgår du först från människans situation för att först därefter strukturera problemen.
Den som börjar med systemet är ofta villig och benägen att ta fram lösningar som kräver att människan ska anpassas efter systemet i syfte att få systemet att fungera rationellt och logiskt.

Den som börjar med människan hamnar först i dialoger som kan upplevas som irrationella eftersom det är människors känslor, uppfattningar och värderingar som kommer upp till ytan först. Därefter förändrar man ofta systemet för att passa människan. Den human-centriske kan uppfattas som vårdslös av de som bevakar systemets integritet. Människor är dessutom långsammare än system och en del har helt enkelt inte tålamodet att respektera människors behov vid förändringar.

Om man enbart är tekno-centrisk (de flesta strävar nog ändå efter en balans) så är det lätt hänt att man utvecklar system som registrerar allt, följer allt och möjliggör all form av möjlig kontroll. Allteftersom att IT-systemens kapacitet och prestanda ökade så ökade även mängden nyckeltal som skulle följas i verksamheter och krav på komplexa metoder för prognoser och bedömningar infördes. De enskilda siffrorna blev då en möjlig helig Graal för de som hade ansvar för intern styrning och kontroll. Hur många organisationer har haft ett djuplodande samtal om vilka siffror det är man egentligen vill och ska ha som grund för sina beslut? Så som man frågar får man svar och med höga krav på precision i siffror minskar möjligheterna för den enskilde att fatta egna intelligenta beslut. Kontrollboxen riskerar att bli alltför snäv när frihetsgraderna minskar i vardagen.

Ex: Man får uppenbarligen lagligen använda robotiserade vapen för att döda människor. Men är det det vi vill?

Sannolikt krävs en balans mellan dessa perspektiv i offentlig förvaltning eftersom man måste upprätthålla integriteten i systemet även vid en omorganisation. Det human-centriska perspektivet har inte varit någon dominant aspekt tidigare i svensk offentlig förvaltning, och kanske är det just därför som diskussioner om högt i tak o.s.v. sker just nu.

DET INKLUDERANDE LEDARSKAPET
Ett inkluderande ledarskap kan till exempel karaktäriseras av följande:
Likabehandling
  • Man använder sig av principen för likabehandling. Det omöjliggör att man använder sig av favoriter och metoder för härska & söndra.
Empati
  • Man är empatisk: man sätter sig in i andra människors situation och känner med denne; men behöver inte respektera orsaken till att personen mår dåligt (jämför att känna empati med en brottsling – man kan känna empati utan att stödja den handling brottslingen begått).
Omsorg
  • Man undviker att recensera andra människor och deras prestationer.
  • Man pratar inte bakom människors ryggar.
  • Man erkänner andra människors ansträngningar, i stort som smått.
  • Man undviker att polarisera i relationer; d.v.s. man undviker åsikter som är destruktiva oavsett storlek.
Tydlighet
  • Man ställer öppna frågor och undviker frågor som tvingar fram Ja/nej.
  • Man ställer frågor, och hjälper andra att förstå problemet tack vare sättet man frågar på.
  • Man inser att andra människor tycker att andra saker är viktiga och att vi alla har en egen uppfattning om hur verkligheten ser ut. Vill man påverka andras uppfattningar så sker det genom samtal, inte genom åsikter eller order.
Förtroende
  • Man ger förtroende tills dess att andras handlingar bevisar att man inte förtjänar förtroende.
  • Man är direkt i sin feedback – man väntar inte, men man är proportionell i sin reaktion.
  • Man prioriterar och är tydlig i sina prioriteringar.
  • Man inger lugn genom att inte låta sig stressas: ledare promenerar, andra springer. I detta finns ofta insikten om att det är väldigt få saker som ”måste” göras. Vad är viktigt?
Styrka och vilja
  • Man har en egen vilja och vågar uttrycka den, på sitt sätt, och därmed har man en riktning. Man inser att man måste ha en riktning för att andra ska förstå vad man vill och vad man står för. Då blir man förutsägbar och därmed kan man anses pålitlig.
  • Man inser att det finns väldigt få sanningar; utan mest olika typer av perspektiv. Samtidigt är man tydlig i vilka perspektiv som man själv anser är centrala och dimensionerande.
Integritet och eget ansvar
  • Man är tydlig med sina egna gränser för vad som är rätt eller fel: rättspatos är viktigt.
  • Man arbetar med sina egna smärtpunkter och funderar aktivt på vilka av ens egna reaktioner som beror mer på ens egna erfarenheter än på andras agerande.
  • Slutligen tar man ansvar för sina egna känslor och inser att man inte kan ta ansvar för andras. Men man kan visa empati och omsorg.
Det är min uppfattning att ett genuint inkluderande ledarskap leder till en god psykosocial miljö varför det bör vara målsättningen för den svenska offentliga förvaltningen. Antalet nyckeltal bör i detta led reduceras till helst tre men max sju per myndighet. Vad är viktigt? Resten av måluppfyllelsen får tas muntligt mellan människor så att de tvingas samtala om saker och ting. Samtalen dokumenteras så att det blir spår- och granskningsbart.
SAMMANFATTNING
Ett Sverige som aktivt arbetar med följande kommer må bättre:
  • Grundskolan lär barnen grunderna för ett inkluderande ledarskap genom att lärarna använder det i sin vardag. Det kräver att alla lärare utbildas, tränas och övas i det.
  • Offentlig förvaltning utvecklar värdegrunder för att stimulera medarbetarna till att diskutera värderingar. Låt värdegrunden vara levande och inte "fastställd" genom att utveckla principer istället för regelverk. Det är samtalet om värderingar vi vill nå fram till, inte vackra dokument.
  • Starta nationella program för att motverka Jantelagens existens och konsekvenserna av den. Stimulera människor i alla åldrar att arbeta med sina smärtpunkter, sitt självförtroende och sin attityd. Få människor att förstå att det är först när man vågar slappna av helt som man blir stark på riktigt.
  • Stimluera human-centriskt beteende istället för tekno-centriskt. Vi kan Excel och nyckeltal nu, jag tror inte vi behöver samma enorma fokus på dessa saker längre. Lagom är bra nog.
  • Diskutera människors behov och förringa inte människors känslor: det vi känner är sant, det ska ingen få ta ifrån oss. Vi är irrationella, vi är människor, vi är drivna av känslor och våra behov är verkliga. Genom att bekräfta legitimiteten i våra känslor bekräftar nationen vår existens och vårt värde.
  • Analysera öppet vilken grad av indirekt och direkt social kontroll som offentlig förvalltning bör sträva efter. Vart går balansen? Ser olika ut för olika verksamheter vid olika tidpunkter. Dynamik. Går inte att entydigt definiera och verifiera. Släpp siffrorna.

2 comments:

Anonymous said...

Bra och redogörande text. Fick lite "Chefen och Ledarskapet"-känsla från det glada 90-talet! :)

/EXC

Magnus Wakander said...

Tack! :-)
Vet inte vad chefen o ledarskapet från 90-talet är men det låter bra ;)